بیست سندرم مشهور سازمانی

بیست سندرم مشهور سازمانی

سندرم یعنی نشانه بیماری  و  سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند.

 

1-  تروریسم سازمانی  (Organizational Terrorism Syndrome )

 

در تعدادی از سازمان‌های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

 

2- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)

 

گاهی اوقات می‌بینیم که یک موقعیت اضطراری و یا ابهام آمیز در سازمان به وجود آمده، ولی موقتاً دست نگه می‌داریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. این نمونه‌ای بارز از پدیده‌ی غفلت جمعی است که در سازمان‌های دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

 

۳- سندروم آپولو Apollo Syndrome

 

این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می‌کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم‌هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می‌دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می‌شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

 

4 سندروم استکهلم    Stockholm Syndrome

 

در این سندروم کارکنان سازمان که از بی عدالتی در سازمان خود سرخوده می باشند همبستگی بیشتری با به اصطلاح آدم بدها  احساس می کنند.

 

۵ -سندرم تغییر مکرر  Repeatitive change syndrome

 

اشاره به تغییرات داخلی بیش از حد دارد که باعث غفلت از نیازهای مشتریان می شود و تغییرات ثمر بخش نبوده و به صورت ناقص اجرا خواهند شد و فرسایش کارکنان را در پی خواهد داشت.

 

6- پارادوکس آبلین Abeliene Paradox

 

پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می‌دهند و بر سر آن توافق می‌کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

 

۷سندروم در اینجا اختراع نشده است  Not invented here syndrome

 

گاهی اوقات برخی تیم‌ها از پذیرش تکنیک‌ها و فناوری‌هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند.

 

در این شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترین روش‌ها و ایده‌ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می‌شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

 

8- سندرم گروه اندیشی  (Group Thinking Syndrome)

 

گروه اندیشی (جهل کثرت گرا) یک نحوه‌ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می‌شوند که از ارزیابی‌های واقع بینانه باز می‌مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می‌بندند و آن را باور می‌کنند.

مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:

توهّم آسیب ناپذیری

گریز از نقد منطقی

یک سو نگری و تعصب گروهی

کلیشه گرایی و تفکر قالبی

اِعمال فشار بر اعضا

چشم پوشی مفرط از لغزش‌های گروه

اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و

نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

 

۹ – سندرم سیب لکه دار Bad Apple Syndrome

 

می دانیم که اندازه‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند. چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد.

 

همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تأیید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

 

۱۰. سندروم سکوت Silence Syndrome

 

سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می‌ورزند.

 

این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می‌دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی‌تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. صاحب‌نظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

 

11- سندرم فراموشی (AMNESIAC SYNDROME)

 

فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شودو یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.

 

آسیب‌ پذیری موقعیت

 

در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود،معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.

 

12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (ROCKING CHAIR SYNDROME)

 

آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.

ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ ها

این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای که به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شکل ظاهری در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پیش می ‌رود که مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ ها و کارکنانی که این سندرم را دارا می‌باشند مرتکب اشتباه شوند!در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

13- سندرم پاریس (PARIS SYNDROME)

نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است،سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.

راهبرد اجتماعی سازی

این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.

14- اختلال کاستی توجه (ADD: ATTENTION DEFICIT DISORDER):

مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.

15- سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش”   (Too many irons in the fire)

 

نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند.

16- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)

گاهی اوقات می‌بینیم که یک موقعیت اضطراری و یا ابهام آمیز در سازمان به وجود آمده، ولی موقتاً دست نگه می‌داریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. این نمونه‌ای بارز از پدیده‌ی غفلت جمعی است که در سازمان‌های دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

17- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):

مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.

سندرم” آهن پاره‌ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‌های متعددی هستند، که اغلب این کارهای متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‌شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می‌دارند.

18- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛  (When the Bosses Won’t Lead, Anarchy)

وقتی که روسا رهبری نمی‌کنند یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‌تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‌های معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‌اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران بخشها از اولویت‌ها و خط مشی‌های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‌دانند.

19- بقای غیر اصلح! (Only the Deadwood Survives):

در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه‌ی شوک‌های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‌آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‌گذارد، سازمان‌ها نوعاً با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.

20- سندرم جنگ‌های داخلی: تقابل ایدئولوژی‌ها (Civil War: The Contest of Ideologies)

در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی‌هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح‌ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‌دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان بخش های مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ‌ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.

در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‌های متفاوت می‌تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‌مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‌ها و دو دستگی‌ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.